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[People & Ideas] 新商业阅读:第二期 Leadership [复制链接]

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发表于 2015-5-18 12:58:16 |显示全部楼层
Seize your leadership Moment – 2014 Fall on point
Good managers keep and operation on course, but leaders provide the sparks that propel the business forward. The pace of change in business and the number of ad-hoc projects it creates are generating opportunities for leaders like never before. To seize the moments when it appears, you need to be prepared.
Page 34: Unfortunately, no matter how enthusiastic you maybe, you can’t just charge in and start telling people what to do, even if you are the boss. Leadership requires a lot of skills, and Linda.A.Hill’s “Becoming the Boss” dispels many misconceptions about what being at helm really entails.
Page 52: Filling a leadership role requires many others skills, from the very practical ability to delegate responsibilities to the more elusive capability to inspire and motivate people. As the insight from John. P Kotter, author of “What Leaders really Do”, leadership is ultimately about the ability to navigate change. And changes open a door to new opportunities.
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发表于 2015-5-20 02:15:55 |显示全部楼层
第一篇,极其棒,看来古今中外对这个问题的看法颇为一致

学习体会不少
一、概述

一个是应对复杂性,一个是应对变化

计划和实践的区别

一个是在有序的环境下,一个是在混序的环境下

manage式的lead,就是所谓的lean!
按照预案来实际操作,减少一切不必要动作


三个工作内容:
1 决策工作方向和内容
2 建立人际网络
3 保证执行

定战略,搭班子,带队伍


三个区别:
1 管理在于定计划和预算:设立目标,设定步骤方案,提供资源
领导在于指明方向,给出愿景和战略——路线,纲领,道路,法宝

2 管理在于使用组织的力量:建立组织,筛选成员,沟通计划,授权执行,监督
领导在于团结人:团结可以团结的力量

3 管理的执行在于控制,解决问题:监控结果,比对计划,解决问题
领导的执行依靠动机、激励、价值吸引等


领导是管理的灵魂,管理是领导的躯体
一个是活的不可见的部分,一个是死的可见的部分


信任是全部的前提,画饼的前提,团结的前提,激励的前提,所谓影响力,仁勇严,这就和21世纪的人才对应上了,潜力的体现,就是智信仁勇严

私人关系的重要性,是另一个前奏,对画饼、团结、激励都有重要意义


三、定战略

愿景的关键在于可实现,密切贴近员工的利益,调动士气
计划的关键在于可执行,简单化每个步骤

通过愿景可视化,把方向落实到计划中,并配合上资源

Envision,Passion

S1&S2是计划和预算
战略是制定计划的原则,中国区的四个看起来挺模糊的战略,其实是方向
YN上任第一件事就是画饼:大家一起讨论使命,愿景,路线——之后鼓动每个人都有机会成为zone mgr
GE的风格,画好了饼,review,再烤一烤,再review,再翻一翻,再review

American Express的种种改变是基于愿景和方向,而不是零散的尝试
围绕人才的发挥,吸引人才,团结人才,激励人才

诺基亚的失败,从某种意义上讲,也是只有计划而无战略造成的



四、搭班子

组织的工作,连接员工与工作,需要设计合适的架构,session C
团结的工作,连接员工与愿景,需要大量与相关人员的沟通

如果没有这种连接愿景的沟通和保健因素,组织内部的“摩擦力”会把组织带散架,所谓“人心散了,队伍不好带了”

团结,就是把人心团在一起连结到愿景上,大家一起去做饼

通过照顾私心,把人团结到组织中去

Energy,Engage

共军思想政治工作的一个作用,就是发挥士兵的积极性,这也是一种团结人心的方式,通过“忆苦思甜”,调动积极性,通过“神仙会”来群策群力,利用群体智慧

另外林彪也提出,要大量的到实际中去调研,用不经意的方式聊天,聊出问题,聊出信心,聊出团结。大量个别沟通,会上正式肯定

个别沟通可以了解实际情况,大量个别沟通就可以团结人心

文化如何落地?不仅仅是口号彩页跳舞之类的,更重要的是领导与员工交心,把心掏出来,“精神裸奔”的重要意义在此


安徽的现状,每个人都有自己的想法,有愿景但是缺少一个人去反复沟通,翻译愿景的可实现性,照顾私心,把每个人的心连接到愿景上,把大家团结起来




五、带队伍

解决问题的关键,在于管控与监督,用命令驱使
赏罚的关键,在于体察人性,深入人心,用人性召唤

Energize, Enable
edge, executive

通过激励与惩罚,让人才去解决问题

分饼

四组一队,四快一慢,三猛……等等都是方便管控的努力,让员工的工作可以简单重复

扬善规过,不在于物质形式上的赏罚,而在于精神内心的激励


超声的各种玻璃奖杯,各种不给钱奖项的作用



六、最后

要给伯乐正式的奖励,才会有更多黑马

私聊的四个原则:亲密,互动,包容,目的

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发表于 2015-5-24 13:28:11 |显示全部楼层
本帖最后由 wangsn2004 于 2015-5-24 20:48 编辑

1、文章说什么( “Becoming the Boss” )
文章主要在讲述从manager到boss的过程中新人在角色转变过程中遇到的问题和解决办法。新的角色有新的定位,新的要求,重新定位,更新思维恐怕是最大的挑战。manager要有new way of thinking and being, 发现new ways of measuring success, 以及 delivering satisfaction from work. 具体如下:
(1)成为Boss并不仅仅意味着你拥有了更大的权力,还意味着你已经浮出水面,需要面对和协调相关的各方,去履行职责。这是从注重使用权力到注重协调各利益相关方共同进退的转变。同时还要学会去demonstrate做正确的事情的intention,如何去做和如何执行。
(2)Boss管理的不是机器人,需要严格按照程序完成既定动作,Boss管理的是活生生的人,需要激发出人的主观能动性。
(3)Boss需要manage的是一个团队,不是一个个的个体。团队是出发点。
(4)Boss需要引导变化/变革,无论是指责以内的还是职责以外的,变化/变革的目的是让事情顺利地进行。
(5)Boss要懂得如何Manage自己的Boss,知道如何沟通,如何求救。

2、思考和经验
其实在机构内,每个层次有每个层次的责任,层次越高责任越大,当然权力也会越大。但责任变大时权力的形式却往往会趋于谨慎,因为每次权力的使用都会引来更多方面的关注,关注权力使用的恰当与否。比如我现在面对的主要是部内的领导和部门外的Auditee,如果我晋升为部长,那么我会发现我将面对行内的高级管理层、各部门的管理层,行外的监管当局,以及母行审计条线的汇报线。尽管作为部长我可以有行政和人事上的权力,但每次权力的行使都要给各方一个合理的解释。

此外,作为部长,我将面对一个审计团队,面对如何人尽其用,同时保持团队的专业性和战斗力。为了团队能够顺利完成每个项目,我需要积极协调各方,在需要时引进外脑协助完成挑战性的项目。

当然,如果和auditee之间存在矛盾,我需要主管的上级领导及时进行报告,征得支持或理解。

3、有待探讨
(1)经理人与老板沟通需要怎样的度?(A 不耻下问,B 真诚、第一时间沟通,带着Solution去找老板, C 老板希望沟通,了解细节,在合适的时候,但也要看企业的文化,比如欧美企业与国企和日企的不同。来自Peer的Coach)
(2)如何manage那些资深的员工?(A 看结果,放手,B 评估其价值,发挥其特长,承认权威,必要时离开,C Show Respect To Senior Staff,展示自己成为Boss的原因)

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发表于 2015-5-24 14:24:22 |显示全部楼层
第二篇没有什么直接经验,只是来自于观察

1 权力来自于哪里,来自于你能帮组织做多少事情,处理多少内部和外部的关系

2 下属不必然听话,需要先建立信任,而且要事前表明自己的立场,自己是为了公事,仁勇严(人品,能力,影响力)的作用就在于此


3 强行命令也不一定管用,表面听话更容易敷衍。让人参与,讨论式而不仅仅是命令式,分权才能调动积极性

4 考虑大多数人,而不是老好人式的一一讨好

5 老板自己要对下属负责,自己要搞定下属,因此也需要为下属创造环境,适当的挑战,必要的改变



SP和LX是如何当老板的,第一是去要资源,第二是展示能力和公心,第三经常性的内部沟通,第四一视同仁同一个标准,第五关心下属能力提高

都不错

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发表于 2015-5-24 14:53:23 |显示全部楼层
1、文章说什么( “What do leaders really do” )
文章主要讲Leader和Manager的区别,讲的非常清晰明了,很有启发,尤其是:
(1)Management is about coping with complexity, leadership is about coping with change
(2)Motivation and inspiration energize peope, not by pushing them in the right direction but by satisfying basic human needs.
Leader是在战略上指引方向,Management更多是在战术上保障成功

2、思考和经验
一个Leader最重要的是能够高瞻远瞩,指引方向并激励众人向目标努力。那么就必须具备2点,1是能够纵观全局,指明方向;2是大家要认同Leader所提出的Vision或者Leader有号召力和影响力让大家认同这个vision。这也是文章前后所讲的leadership和managment的不同以及如何组织和带领团队。在工作中,我们经常会有想要跟这个经理/合伙人做项目而不想和另一个经理/合伙人做项目,大家一般判断的第一个标准就是这个人思路是否清楚,re不re,其次再是项目苦不苦,加班多不多。其实也说明作为底层员工也是不自觉的寻找更有领导力的人一起工作,而判断的标准跟文章中讲到的也是一致的。

3、有待探讨
(1)成功的leader有各式各样的,有铁腕的,有温情的。文章中讲到的informal relationship等等方式更像温和细致的领导者,对于强势的领导者,领导力的体现是否有不同,不同商业环境下不同的领导力风格是否应有不同?
(2)文章后面讲到的让低层员工参与高层的讨论决策,但决策透明度与决策效率往往存在矛盾,在实际中如何解决?

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发表于 2015-5-24 17:24:13 |显示全部楼层
《Becoming the boss》

一、文章的结构与Points:
(一)开头语
强调了刚成为manager时如何困难。
Disorientation/overwhelming confusion/ transition that gets harder all the time.
(二)为什么学会manage如此之难
成为一个成功的individual contributor和成为一个成功的manager所要求的技能和method是如此之大。
学习领导是一个通过做来学习的过程。
这句话很认同:其实很多经理都没有意识到,在处于压力山大和犯错的情形之下,他们其实是在学习,这个学习是逐渐和递增的过程。
(三)New manager的一些错误的概念
1、作为manager可以挥舞权威
New manager其实会陷于繁杂的关系中。
别人对你有很多无情的无理的要求。你可能还会被下级给fire掉。
一年365天每天都像在期末考试。
2、权威来自于你在manager的这个位子
实际情况是优秀的下属并不服从命令。
只有同下级、同事、上级建立了credibility,才会有authority.
炫耀技术反倒会破坏作为领导者的公信力,被认为是喜欢控制一切的人。
需要build influence by creating a web of strong, interdependent relationships, based on credibility and trust.
3、必须控制直接下属
Compliance 不等同于commitment。
被empowered的人才会committed;允许人们积极性和主观能动性的领导才能建立起他们作为领导的公信力。
4、必须建立良好的个人关系
错误地将团队的管理等同于对团队中个人的管理。
很多New manager一开始时主要关注于个人的表现,而很少关注于团队的表现和团队的文化。
5、确保运营顺利
这是基本条件,除了要这么做之外,为了能提高团队业绩,还要能建议或主动发起变革,不能去归咎于制度的缺陷,归咎于上级,寄希望于有人来解决。
(四)New manager并不孤单
老板可能会比你想象中要有耐心来对待你的问题和错误;
不要让他直接帮你来解决问题或给你出主意,而是让他对你处理问题的方法予以指点。

二、结合工作实际对文章的理解和认识
文章读下来最明显的感觉是作者过多强调了new manager刚成为manager时面临的阵痛和煎熬,这个过渡期是如何之困难和suffering. 读完后虽然我觉得好像有些夸大其词的感觉(可能是因为我没做过manager没有带过团队的原因),但也有一些感同身受。我给公司的董事长(兼总经理)做了多年秘书,对于文章中提到的“manager会陷于各种复杂的关系中,manager就像人质一样会遭受恐怖分子的各种陷害”这些说法深有感触。我们领导除了要确保公司的正常业务运营之外,确实要处理和面对各种关系、各种诉求:上级领导和政府官员都要接待、奉承和伺候好;客户得维护好;平级单位之间的关系协调好;下级的各种诉求、诉苦、邀功贪赏要处理好;处理好员工对干部的告状、检举、揭发(有些是真实的,有些是诬告);应付有时会发生的员工上访、闹事等群体性事件;还要谨防别人的圈套、伎俩和陷阱等;如果遇有上级领导的压制会更痛苦。任何一方面没处理好或者疏忽的话都会有惨痛的后果。当然我们领导由于已做了多年领导,这些早就习惯和善于处理了,但是对于刚提拔为manager的人,他之前只需要单纯地做好工作或者处理较为简单和单线的关系,如果上述这些突然一下子蜂拥而至,他感觉手足无措和overwhelming confusion也是不难理解的了。
还有一点感同身受的是,如果仅仅是靠自己的manager的职权来压下面的人,让他们必须服从你的命令,这种结果要么就是遭受抵制,造成与下属的对立,要么就是下属阳奉阴违,应付、糊弄你。我所在的国企这种情况很普遍,很多人都是在混日子,都是在应付上面,而很多老总、manager也并没有把下属的积极主动性充分调动起来,使得他们committed而不仅仅是compliance,通常都是靠职权、行政命令把任务一级级压下来。所以我在国企里明显感觉到效率低、人浮于事、没有激情,混着等退休,很多时候都是为了应付上面,很少有说我主动地要去做成什么。



《What leaders really do》

一、文章的结构与Points:
(一)开头语
Leadership不同于管理,至于为什么不同,与大部分人所想象的不同,leadership与管理有各自的功能和特征。
在挑选领导人才时,有很强的leadership但是很弱的管理能力也不行,真正的挑战是将很强的leadership和很强的管理能力相结合和互相去平衡对方。
(二)management与leadership的不同
管理主要用于应付企业的复杂性;而leadership主要用来应付变革,因商业社会竞争性和不确定性越来越强,越大越剧烈的变革越需要leadership。
公司管理企业通过制定目标和预算,以及详细的实现目标的步骤和细节,然后相应地分配资源来实现这些。作为对比,要把组织引向建设性的变革需要先设定方向,即发展远景,伴之以相应的战略,来产生达到这个远景的变革。
管理是通过组织(创造组织架构)和配备对应的合格人员,来完成计划;而leadership是需要将理解企业愿景并为之甘心奋斗人们联合在一起。
管理是通过控制和解决问题来确保计划的完成;而leadership则需要激励和鼓舞人,保证人在正确的方向。
(三)设定方向versus制定计划和预算
设定方向是设定变革的方向,这不同于制订长期的计划,计划是实现既定的目标。但方向、战略、vision这些东西并不神秘,举了北欧航空的例子。Vision重要的不在于它的独创性,而在于是否能给它的顾客、股东、雇员带来利益,以及是否易于转化为现实的、具有竞争性的战略。
一个好的计划可以作为设定方向的现实检验,而设定方向这一过程可以用来分清哪些计划可以被现实地执行,哪些是无关的计划。
(四)aligning people对比organizing和配备人员
Align比organize涉及到的人更多,能够帮助或阻碍实现vision和strategy的人都在其中。
Alignment要会授权。
(五)激励人对比控制和解决问题
激励和鼓舞能够保证人们有活力和能量来克服困难,能够满足人们对于成就感、归属感、认同感、自尊、掌控人生、不辜负理想等的需求。
(六)创造leadership的文化

二、结合工作实际对文章的理解和认识
读完之后感觉企业在面临困境和巨大的竞争时需要leadership,而管理才能主要用于企业按部就班的生产经营中,当企业需要巨大的改变和改革时,leadership便派上用场了。文章中的三个例子美国运通、伊士曼柯达、宝洁的主人公均是受命于危难之际。
我所就职的中国外运是一家央企,它也经历过一场巨大的改革。它成立于1956年,从成立至九十年代末期,这段时间,外运在全国各个地市的分子公司其实都实质上归当地的外经贸部门管理,而不归中外运集团总部管,因为各地市公司的人事权、财权都是掌握在地方政府,中外运集团总部只不过有名无实,时任中外运集团总裁看到了这个弊端,也意识到这种情形必将导致中外运最终趋于解体和消失于市场竞争中,便与地方政府展开博弈,许以各种优厚条件(虽然很多都没兑现),最终将各个地方的中外运公司真正收归集团总部管理,使其成为真正意义上的大型集团化企业,其后,这位总裁顺应潮流,走资本化道路,集合中外运集团在全国的优质资产,进行上市,使企业走上规范化、国际化的发展道路,使其位列国务院国资委直属的大型中央企业之一和中国三大航运物流企业之一,这位总裁也成为了中外运历史上贡献最大的一位领导者。后来听其他领导对他的评价时说到,如果不是他,中外运现在也许已不复存在。当然他在这个过程中遇到的各种阻力和困难自不必说。
我觉得这个例子便很好印证了文章中所提到的leadership不是主要用于管理企业,而是主要用来应对改革,应对商业社会的巨大竞争性。这位总裁也是为其set a direction,为其建立了一个远景的vision和相应的strategy, 在这个过程中为了克服各种阻力,他也align people,使大家与他往同一个方向努力,并motivate people,使企业成功上市(刚上市之时整个集团上下的士气非常高)。

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发表于 2015-5-24 18:59:30 |显示全部楼层
What do leaders really do
1>        Why?为什么看这篇文章?

在申请和工作中领导力都被一再强调,很好奇这篇文章从哪些角度来阐述领导力。有没有新的视角。

2>        关于这篇文章有什么已有的知识
去年申请时,对于自己领导力的认识或者说例子:
1>在公司业绩飞速成长的情况下怎样整合team member更有效的工作,从而在更短的时间完成更多的任务
2>在组织义工活动的过程中怎么协调各方成功组织活动,最终将活动开展成为长期
3>对于不同的team member如果激励和coach他们
4>在面临新项目挑战的时候,通过怎样的方式推动项目成员开展项目。

3>        针对当前学习材料,我又学习了哪些新的的知识,对原有知识构成何种补充?
之前对于管理的理解非常浅显,认为就是授权和组织,并没有很好的区分管理和领导力,这篇文章区分管理和领导力的方面启发了我很多的思考。
一开始觉得文章讲的领导力和管理的方向还是会有重叠,搜索了一下管理和领导力的定义,觉得更下清晰了:
“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗(Frederick Winslow Taylor) 认为:“管理就是确切地知道你要别人干什么,并使他用最好的方法去干”, (《科学管理原理》) 。在泰罗看来,管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。
从leadership词根上讲, leith,是“向前(to go forth),”“突破瓶颈(to cross a threshold),”或“蜕变(to die)”的意思。因此,leadership的本义是勇于向前、突破瓶颈、创造蜕变。 由此可见,西方leadership的定义本体还是突破、提升和蜕变。
从定义可见,管理是在明确组织的limit的情况大最优化效率,用最少的资源做最多的事,而领导力是在不确定组织Limit的情况下突破,提升和蜕变,使组织更进一步。
区分了这个定义后,也就理解了文章中对于管理和领导力的不同论述,对于自己之前那些是管理能力,那些是领导能力就有了新的认识。可以看出,我目前对于很多事情的看法还是侧重于管理方面,值得我去思考的问题时我如果在不明确别人的Limit和自己的Limit的情况下去cope with change,怎样确定方向,align people和motivate,其中的确有很多值得反思和练习的地方。

4>        还有哪些未知的东西,且简单探索可以了解
重新思考自己管理leadship的素材,另一方面,重新理解自己之前关于管理的素材,从管理的角度去重新理解素材。

5>        还有哪些未知的东西,且简单探索无法了解
暂无

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发表于 2015-5-24 19:14:50 |显示全部楼层
Becoming the boss

1>        Why?为什么看这篇文章
毫无疑问,我们都有become the boss的时候,这篇文章的介绍是说“Becoming the Boss” dispels many misconceptions about what being at helm really entails.,想要了解我关于这个话题是否会有什么误解,有没有可以启发的地方

2>        关于这篇文章有什么已有的知识
都是从自身经历造成的粗线理解,更加从关注项目转移到了关注本身。

3>        针对当前学习材料,我又学习了哪些新的的知识,对原有知识构成何种补充?
看完感觉不是很强烈,恰恰是因为上面说的很多事情都已经亲身经历过了,比较有启发的新的点如下:
Managers lead their teams by building relationships with individual members of the team.  -——> totally wrong
Pay attention to our team's overall performance. Use group based forums or problem solving and diagnosis. Treat subordinates in an equitable manner.
也是慢慢开始有体会的东西,之前可能会detail到通过motivate每个team member从而来开展项目的进展,但是这样自己非常累,而且当team member和自己的expectation不符的时候工作就很难开展,开始慢慢体会通过营造气氛来调动team member,值得去反思怎样从overall performance的角度去lead team.

4>        还有哪些未知的东西,且简单探索可以了解
重新思考自己关于leadship的素材,思考有哪些方式可以Build a culture of a group

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发表于 2015-5-24 19:21:07 |显示全部楼层
本帖最后由 wangsn2004 于 2015-5-24 21:56 编辑

1、文章说什么( “What leaders really do” )
文中没有绝对地强调Leader的重要,而是把Leader和manager放在一起,强调公司需要的是Leader-manager。也就是说有战略眼光的经理人,这样的经理人才会日后成为合格的Leader.  简单地说,Leader是治理层/高管层, manager是执行层,Leader面对和应对的是变化,也就是风险,并根据风险偏好制定战略,而manager是负责如何将战略落实到组织并进行检验。具体而言,Leader(1)解决战略上的问题,制定方向、远景和战略,(2)解决文化上的问题,形成Tone at the top,让所有人有行动的指南,(3)解决精神层面的问题,激励和启发员工;而Manager则是(1)解读和落实战略,即战略的实施(计划和预算),(2)组织和运营,(3)对流程进行控制和解决运作中的问题。

2、思考和经验
曾经有机会旁听董事会,从而了解到海外分支机构基本上也是按照母行的长期战略和短期战略并根据区域经济和监管要求的基础上制定在中国的战略的。基于此战略,具体各部门各司其职,做计划的做计划,做预算的做预算,管风险的管风险,做人事和IT支持的做具体的支持。而战略的执行情况多数是通过绩效考核进行判断的。

3、有待探讨
只是好奇Leader-manager是如何被培养的,其他行业和公司是如何做的?(《高管路径》之轮岗)

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发表于 2015-5-24 19:48:41 |显示全部楼层
Becoming the boss

2>        关于这篇文章有什么已有的知识
从individual contributor -> mid-level manager应具备的知识和避免的误区。前者的侧重点是个人贡献,后者的侧重点是领导团队,让团队发挥最大效能。

3>        针对当前学习材料,我又学习了哪些新的的知识,对原有知识构成何种补充?
关于如何做好一个中层,关键点在于搞好和同级、下属,尤其是上级的关系。和同级的关系,效果虽然不如和下属搞好关系那么立竿见影,但是有长远的效果。至于和上级,那是必须的。只有管理好上级,才能取得充分支持。
对于下属的管理,千万不要搞micromanagement,下属不但不感恩,还会觉得你是control freak。毕竟每个人做事都有自己的方法,只要结果没有大问题,就不必去纠正。要尊重别人的做事方法,体现信任,在必要时候给予充分支持。

4>        还有哪些未知的东西,且简单探索可以了解
提高团队效能没有提及
如何和同级搞好关系?
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