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[People & Ideas] 新商业阅读第三期: Blue Ocean Leadership [复制链接]

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发表于 2015-5-26 14:08:22 |显示全部楼层
Blue Ocean Leadership: (page 60)most organisations don't come close to tapping the full energy and talent of their employees. Here's what leaders can do to realize all that potential.  ——W.chan kim and Renee Mauborgne (creaters of the idea "blue ocean strategy", Insead professor)
How to outsmart Activist Investors:(page 88) You never know when your company might need to fend off a chanllege from a hedge fund. This article talks about six ways to fend off- or benefit from activist chanllenges
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发表于 2015-5-26 22:41:25 |显示全部楼层
谢谢梦梦。
终于满血归来: 看到这个心仪已久的topic,期待一起读,一起讨论。
这次的电话讨论旁听了一下, 感觉效果很有限(当然可能是我状态问题),不知道是不是还是见面2小时高效讨论会好些。

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发表于 2015-5-29 23:34:00 |显示全部楼层
蓝海领导力



一、
组织的摩擦力来源与层级内部的用力方向不一致,以及用力程度不一致


二、
蓝海领导力四步:
1 发现问题;2 设定标准;3 选定方向;4 检查执行。


三、领导分工

基层领导——服务客户,培训员工,解决问题

中层领导——授权,指导与反馈

高层领导——战略

看起来就是中层没有太多存在的必要,林彪直接指挥军长,兵团只是前线指导,督战


四、
整个案例就像一场整风运动,重点在于“运动”。毕竟信心的不正常是导致组织摩擦力的最大原因

与其说是工具产生的作用,不如说是参与本身产生了作用——参与,解释,沟通,尊重,期望——尤其是高层的带头参与
如果能一丝不苟的落实下来,即使没有这个工具结果也一样不错

毕竟这个工具就是告诉你什么是对的,要做对的,而已


五、进一步而言
咨询公司做咨询,和医生看病一样
要把组织当作活体对待,而不是像对待一个物体一样,用金字塔原理去套
不能只看片面的指标
应该重在激发系统的免疫力
换句话说,政委的工作比参谋长的工作优先

这个案例,就是发挥了政委的功效,把大家的积极性激发起来了
共军的民主会,神仙会和这个功能一样
GE的work out,群策群力在某种意义上也是这个作用

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发表于 2015-5-30 00:31:37 |显示全部楼层

Blue Ocean Leadership

The structure of the article

1. The challenges in front of leaders;

2. What differentiate Blue Ocean with traditionalleadership;

3. What is "blue ocean leadership"? (Four steps ofBOL)

4. Summarize BOL


Knowledge Point of the article

N/A in this essay


Linkage to my daily work & personal Experience

- Scalability of BOL

Being tired of leadership programs, I totally lost interestsin investing any of my generic time or energy in participating leadershipprograms arranged by the company. Why? The targets are so vague and theimprovements are not scalablized. Therefore, I tend to believe that leadershipis not gained by coaching or training, it is purely a sensational thing, whichcan only be developed by personal efforts.


However, Blue Ocean Leadership (BOL) institutionalizes and visualizesleadership improvement. In daily work, anything that is not measurable anddemonstrated in scales is not feasible to be implemented. BOL demonstrates thatleadership and its improving progress can be digitalized and is measurable.


The visualized results provide instruction for future improvingdirections.


- Leaders are not"Boss" but "Salesman"

Leaders are not managers, who are defined by hierarchy.Leaders are successful convincers, whose value, believe, choice ofdirections... has followers. Both supervisors and subordinates are all customers,who buy in the leadership from a leader. It is purely true. Especially inmultinational corporations: people generally have multiple choices on time andenergy allocation on the baseline of deliverables. Striving to be excellent inany particular direction, or to perform in a particular manner, are totallydepends on "sub-ordinates", not managers. Therefore, lower yourself -as a leader - to the position to promote your leadership is a vital attitude tobecome a real leader.


- De-focus on values,quality & behavior traits changes, Re-focus on act & activity

Most of the leadership programs, books or courses are tryingto achieve the inner changes overnight. Personally, I view it as the majorfailure cause. The inner worth change of a person takes lifetime. Moreover,people tend to disgust and defend when he/she sense that someone is trying toalter his/her values, perceptions, etc.


Therefore, focusing on acts & activity solves the issueand facilitate the collaboration.

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发表于 2015-5-30 17:09:56 |显示全部楼层
本帖最后由 zhengchen 于 2015-5-31 22:44 编辑

《Blue Ocean Leadership》

第一部分 文章的结构与Points
一、开头语
30%工作投入的员工、50%普通、20%不满的员工每年给美国经济带来half a trillion的损失。然而这些不投入、不满的员工来源于poor leadership,没有将员工的潜力挖掘出来。
二、与传统领导途径的不同
1、专注于行为和行动
Blue Ocean Leadership强调领导采取了什么行动来提升团队的积极性和业绩,而不看重于通过领导的quality, value, behavioral style的改变来提升团队积极性, 因为这些品质是需要长期的培养才能形成的,这些品质也无法测算和量化,“采取行动”则来得更容易。
2、同市场现实联系紧密
Leader如何能使员工面对市场现实,更好地服务于顾客和股东。
3、将leadership应用于管理的各个层级。
企业的突出业绩通常来自于中层和前线领导者的积极和行动。
三、Blue Ocean Leadership的四个步骤
如何将蓝海领导力付诸实践,包括四个步骤。
1、看到你的leadership现实
将十几个人分为三组,每组对应高中低三个level的管理层,来看他们的leadership,发现高层的关注日常,中层的专注于控制和求稳,前线的专注于讨好老板。
2、开发多样的leadership组合
Cold spot/hot spot; interviewee觉得哪些组织外的leadership如果采用可以带来巨大作用的,或者是对他们影响巨大的人使他们认为哪些行为如果被采用可以给他们带来value。Blue Ocean Leadership Grid分析工具。
3、选择leadership组合
“领导力集市”,董事会成员对每个level的sub team投票和贴标签。每个level都从之前“leadership现实”中看到的负面转为正面,可以满足顾客的利益和股东的利润与发展目标。
4、使新的领导力实践制度化
Interviewee没有参加“领导力集市”,将集市的结果同他们沟通。建立起team spirit和 mutual respect的组织,所有人都能看到leadership的变化积极地影响了他们的表现。
四、将执行内置到这四个步骤中
1、受尊敬的senior manager率先垂范
让员工意识到他们是在动真格的了,而不仅仅是说说后又按原来的那一套。
2、员工们来定义领导应当怎么做
3、所有level的人对最终的决定都有发言权。
4、很容易评估期望是否得到满足
如果你信任为之工作的人,你会自愿付出更多的额外的努力,否则,你仅仅就是应付工作和保住个人利益,不会想着去赢取客户和创造价值。这样不仅你的能力被浪费掉,也不宜于公司的发展。
五、成为一个蓝海领导者
不管你处于什么管理层级,只要使你的人通过以上的那四个步骤,就可以激起他们的潜力。

第二部分 读后感
“蓝海领导力”是什么,如何去实现它,实现的过程中的关键点是什么,写得都很清楚,设计得也挺全面,看似也合理,但读完后还是感觉这个蓝海领导力有一种将简单问题复杂化的感觉,这么大篇幅,这么多内容,这么些表格,堆砌出来(或者说是包装出来)的这个美其名曰的“蓝海领导力”,不了解的人还以为多少高超、绝妙、高大上的手段可以使企业的混日子的沉闷的员工焕发活力和潜力,来提高客户和股东的利益,其实我觉得“蓝海领导力”完全可以简单地归结为:每个层级的领导者他们日常的行为和关注点在哪里,这些行为和关注点的效果是什么,对于企业的发展来说,对于激发员工潜力来说,是好还是坏,对于这些领导者的下属来说,他们认为领导应当怎么做,应当做什么。然后,如果领导认识到了以前的作为其实不利于企业的发展,他们改变这种习惯性行为,改为有利于企业发展的行为,改为他们的下属认为的对的行为,这就是“蓝海领导力”。文章中作者侧重于去说蓝海领导力有多么好,以及侧重于去构建实现蓝海领导力的理想化模型,但是关键是领导者哪那么容易就能改过来,作者好像这方面有些欠考虑了,没有巨大的外部作用和不懈的推动,以及相应奖惩制度、考核体系、企业运作机制、组织结构、企业文化这些配套的软硬件和措施的相应实施和改变,仅靠个人的认识和自觉,是说改就能改的吗。

《How to outsmart activist investor》

一、文章主要内容
文章主要讲了公司的管理层/董事会从哪六个方面来抵御投资人的收购(抑或促进企业发展)
1、拥有清晰的战略方向并坚持
2、像投资人一样分析你的企业
3、预先就准备好你的外部顾问并使他们熟悉你的企业
4、培养董事会成员间的默契和团结
5、面对宣布的长期目标,还要注重短期的表现。
6、不要对投资人的意见置若罔闻

二、读后感
几年前读过一篇文章,写的是华尔街某金融大鳄,专门收购某些他盯上的公司,取得控股权后,就改组董事会和管理层,按照他的意志和思路来行事,推高股价后再抛出,从而谋取利益。今天这篇文章写的是同样的事情,虽然这些投资人的行为大都是短期行为,其目的不是为了企业的发展,他们赚到钱抽身后可能会给企业带来严重的后果,或者是他们在改组企业的过程中就会严重损害企业的利益,但是正是由于有这些人虎视眈眈地盯着企业,才能让企业感受到压力,自己主动把企业发展好避免成为这些投资人口中的肥肉,反倒对企业有利。

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发表于 2015-5-30 23:12:13 |显示全部楼层
第二篇就没啥特别的,主要是一些积极投资者的影响和应对
有这些人的存在是对股东,主要是小股东利益的一种保证,至少可以确保董事会不会胡来
当然随着越来越多失败的介入案例,这些基金以后会雇佣更多有行业经验的人来操作,而不仅仅是财务投资者的角度出发
从这个意义上讲,对上市公司也是一种好事

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发表于 2015-5-31 18:35:38 |显示全部楼层
How to outsmart the activist investor
背景介绍:
这篇文章刚开始看的时候觉得离我们比较远,有点泛泛而谈,查了一些背景资料后,觉得背景其实是非常有意思的,再次分享给大家,可以供大家了解和讨论
activist investor:并不是我们以为的积极投资者,这个称号在业界称为"维权"投资者(也有人称其为企业掠夺者),它们属于激进派的投资者,会购入公司大量股权,把自己人塞进董事会,然后把改善业绩的计划付诸实施,以此提振股价获得利益。最著名的代表人物是卡尔.依坎,在过去的三十五年间,伊坎在华尔街娴熟运用杠杆收购、恶意收购、委托书之争、要求董事席位、借助媒体、煽动小股东等各种资本和非资本手段,购入了数十家上市公司的大量股份,通过威逼利诱董事会和管理层赚取了上百亿美元的利润。他的猎物名单包括了雅虎、时代华纳、维亚康姆、苹果、摩托罗拉、西联汇 款等诸多巨头,横跨钢铁、航空、科技、金融、娱乐等多个行业。可以说,这些反应了如今股东活跃参与公司治理,企业管理层面对的挑战增加的现状。
现实意义:随着中国资本市场的放开,可以预见在未来的10-20年,尤其是资本极为活跃的科技医药等领域,中国的企业也将不断面临维权投资者的挑战,了解这些维权投资者以及学会如何应对他们对于企业的中高层具有非常重要和现实的意义。另一方面,目前很多中国的名企都在收购或被收购(一些行业的融资手段),对于收购方来说,它们就等于站在了维权投资者的位置,而对于被收购方而言,它们就等于站在了被收购方的位置,这篇文章对于双方如何博弈也有一定的启发作用。
文章中的六个建议:
1> have a strategic focus and stick to it
2> analyze your business as an activist investor would
3> have your external advisers lined up in advance
4> build board chemistry
5> perform in the short run against declared goals
6> doing what's best for all your shareholders
看完这些建议,感觉企业的领导者可以说的面面俱到,要知己知彼,团结团队,还有联合可以团结的力量,这些策略说起来简单,实际上是需要非常卓越的多方沟通技巧和清晰的战略思维的。

一个有启发的问题,需后续研究:
以上会面临激进投资者的公司的是上市公司,而事实上目前还有很多伟大的公司是没有上市的,资本是如何和这些公司进行互动的?这些公司是如何应对目前资本市场的挑战的?它们的经营策略又会有怎样的侧重和不同。
后续需长期学习资料:
激进收购的经典案例和企业管理层的回击手段

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发表于 2015-5-31 18:55:54 |显示全部楼层
Blue Ocean Leadership
1>        Why?为什么看这本书?
对于文章提出的蓝海领导力很感兴趣,很想看看提出蓝海战略的大牛是如何看待蓝海市场领导的不同需求的。
2>        针对当前学习材料,我又学习了哪些新的的知识
并不同于我原先的理解,作者其实还是基于蓝海战略来解释领导力这件事,只是将企业中的其他中定位为了客户,从挖掘蓝海客户的角度来说明如何挖掘出企业员工未被善于的潜力。
1> See your leadership reality
2> Develop alternative leadership profile
3> Select to be leadership profile
4> Institutionalize new leadership practices
比较有启发的一点是 focus on acts and activities

个人的异议:
从我过去公司的尝试而言,我认为这篇文章过于理想化了,完全没有考虑到人性的因素,它在文中所提的四个策略如何实施才是领导层最大的挑战。举例而言,对于权威的畏惧可能会让员工在采访中不说实话,而真正的领导力在于在这个过程中如何消除员工的这种畏惧感而说出实话。照搬这四个步骤的结果可能反而是灾难性的,费力不讨好。

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发表于 2015-5-31 21:41:51 |显示全部楼层
1、文章讲了什么 (Blue Ocean Leadership)
首先抛出现象,30%的人胜任工作,50%的人做一天算一天,20%的人有负面影响。究其原因,主要是因为poor leadership。那么如何让没有Leadership的人变成有leadership的人(文中推荐的是蓝海战略)?作者通过调查给出了一个基于fair process原则的4个step:
(1)see your leadership reality (做一个walk through, 看what leaders really do)
(2) develop alternative leadership profile (建立leadership profie)
(3) select to-be leadership profile (通过投票的方式最终确定各个level的leadership profile)
(4) institutionalize new leadership practice (制度化)

2、启发和思考
觉得文章的焦点是在各个管理层次的leadership作用的发挥,从一线,到中层,到高层。每个层次如何做到在其位谋其政:一线做的是为客户更好地服务,更好地销售;中层是如何上传下达,如何给予具体的指导;高层是如何勾画公司的远景和全局。但是类似的项目除非是有特殊的推动力或原因,通常很少也很难开始和推行。因为是凡公司都会有自己的制度,都有基于制度的考核,各个管理层次都有清晰的权责界定,那么如何在此之外再制定出各个level该做的事,并不容易。

3、问题
解决文中的问题,应该是谁负责来牵头进行呢,如何开展,如何落实呢?

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发表于 2015-5-31 22:05:26 |显示全部楼层
本帖最后由 wangsn2004 于 2015-5-31 22:48 编辑

第三次会议会议记录

1、Blue Ocean Leadership

(1) 梦雅从Big4的角度讲了Blue Ocean Leadership在四大是如何体现的,并举了eating hours的例子进行了说明。但认为整篇文章对于如何推行Blue Ocean Leadership的思路没有进行说明。并指出与上周的leadership的文章相对比,这篇文章更偏向于management,而不是leadership。(个人觉得,上周的文章所讲的leadership更偏向于宏观上的概念,着眼将来,应对变化,而此次的leadership测侧重于管理当中各层次的领导力的发挥。此外,关于四大亚太区leader与新入行的小朋友了解eating hours的事情,个人觉得倒是一个leadership发挥的例子)

(2) 思远提到公司的领导力的培训更多是务虚,而此篇文章更多的是务实的:
  -改变一个人是困难的,改变他所做的事是相对简单的
  -务虚的领导力通过institutionalize的方式得到量化
  -各阶层的leader也会面对自己的boss 和follower, 和buy-in, not buy-in

2、How to outsmart the activist investor

(1)思远对于hedge-fund如何对公司管理层施加影响希望有更多的了解。
(2)梦雅对于激进投资者进行了补充,其实所谓的激进投资者通过恶意收购进入董事会,从而影响企业决策。现实的意义是中国企业更乐于上市,从而暴露于恶意收购的风险下,而中国企业多数没有这方面的危机管理和公关意识。同时列举了欧美公司的例子,说明了与小股东保持良好的沟通,公司CEO的财务敏感性的重要。以及欧洲非上市企业如何与资本互动以及面临的挑战。

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