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[MBA Application] 新商业阅读第七期:公司内部整合方面 [复制链接]

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发表于 2015-6-23 13:51:45 |显示全部楼层
本帖最后由 zhengchen 于 2015-6-23 14:00 编辑

其实这也是我在第一期时推荐的文章(投票低,没被选中)。
之所以选这个文章,因为这也是企业中很常见的问题,特别是大企业,为避免内部竞争,往往需要进行内部资源整合,而被整合者在长期的业务经营和市场竞争中也形成了各自的经营模式、经营团队和盈利点。整合之后,是建立统一的、新的模式呢,还是沿袭之前的做法,这是高管需要认真思考的。
“case study”是关于该问题的文章,"expert respond"是专家对该问题的评论,两篇说的是一件事,所以个人建议写一篇读后感就行。
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发表于 2015-6-27 23:07:53 |显示全部楼层
本帖最后由 dg3696 于 2015-6-27 23:37 编辑

有种感觉,大部分所谓的高管也只是在混日子

尽管可能他们的“智商”比较高,机遇比较好,业绩曾经好……

在关系到组织生死的核心问题上,他们好像往往不那么上心

尤其是很多涉及到组织合并的案例中

他们大多有自己所谓的正当理由,为了股东价值什么的等等

可是却忽略了比股东价值更重要的,客户价值

而客户价值并不是嘴上说说,或者脑子里想出来的

而是要亲自到一线经历、感受、调研、拜访、统计……之后得到的

林彪的法宝:不经意的与一线相关人员“聊天”就是这个作用

许多并购看上去有各种美好的理由,却缺少了来自第一线的最真实的理由——客户是不是真的需要

有时候也有一种自大“客户需要被教育”——那是你的产品垄断且潜在需求巨大的前提下才有资格说的

这就是长期在一线工作之后最真切的体会:许多看似美好的愿望肯本无法落地

失败是迟早的事情


二、

反过来,什么是领袖优先做的事情?

知己知彼,知天知地

己是团队情况

彼是客户需求

天是行业趋势

地是行业现状

这才是作为一个领袖应该掌握的

而不是拘泥在数字的细节中,成天被财务报表和老板的屁股所包围

为了保住自己的饭碗而只盯着老板的屁股

这就是职业经理人与企业家的区别

敢不敢真的去实践:员工第一,客户第二,股东第三

所谓的entrepreneurship


三、

看来大部分专家的评论极其扯淡与不着调嘛

人家为什么要把盈利模式统一,还不是为了降低成本,这不是“value”么

一个决策到底是不是真的有value,需要具体的在组织所处的环境中去看,脱离了这些背景信息泛泛而谈应该还是不应该“统一盈利模式”,不是扯淡是什么

怪不得任正非几乎不看管理类书籍呢

只有最后那位有点意思,冯仑说军事组织的变革总是商业组织变革的前导,智慧呀


四、

哈佛商业评论的文章确实是有意思

如此的贴近企业的现实

非常实在的案例,对思考现实工作非常有益


看上去相似的业务,是不是真的相似?
不要仅仅盯着自己看,要向外看,所谓相似的业务的竞争对手是什么样的?客户是什么样的?

所谓相同的客户,真的是相同的么?
决策周期一样么,决策模式一样么?核心决策人一样么?

这些都是销售技能的内容,也就是external focus的感觉,customer sence
没当过销售的领导还真不一定能想到和理解


也许针对战略级的大客户设置一张统一的面孔才是必要的,真正做业务还是要有专攻才好

既想要鱼又想要熊掌的美梦往往被现实击的粉碎

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发表于 2015-6-28 10:29:51 |显示全部楼层
读了案例之后,在没有读专家评论之前,自己先思考一下,我会给Peter什么建议,如果我是Peter我会怎么做:

Peter坚持整合后的新公司只能有一种盈利模式,要么靠机器要么靠材料,一开始感觉好像他一直在这种思维模式中,一直没走出这个框架,或者说没跳出这个框框,因为他坚持认为,只有先把模式定了,而且是统一的模式,才能继而去确定今后主要针对什么样的客户和去面临哪些竞争。一开始给我的感觉是他更像是理想主义者、理论家和逻辑性思维、线性思维。

而仔细想想,他也可能是出于这种目的:如果建立由他主导的新的结构和模式,由他选定一个领导者,这样他更易于控制这个新公司。如果继续沿袭之前各自的模式,很可能就失去了整合的意义,起不到1+1>2的效果。而且他也要拿出动作来给高层领导者看,虽然高层领导者保持中立,不去干预,但他总要有所作为,换了任何人去主导这个行动,他总要拿出些新的花样和举措吧,否则不是可能会被人认为无能、无创意、无新意吗?文章中也谈到了,他认为那两个units、那两个leaders,太随易、随性,既去满足这个客户,又去满足那个客户,客户需要这个就去满足这个,需要那个就去满足那个,随意性、不确定性太强,没有统一的战略规划、明确的思路和目标。

但是再仔细去想想,如果我是Peter,我会怎么想和怎么去做呢,此时我自己真实的想法就是,两家公司,一家主要靠材料挣钱,一家主要靠机器挣钱,每家都有自己固定的渠道和客户,现在两家公司的界限逐渐模糊了,业务重叠逐渐多了,两者间竞争也开始多了,现在整合在一起了,还是主攻两个方向,即材料和机器,原先两者间都做材料的技术人员、销售人员、设备等都整合在一起,机器也同理,材料和机器各设一个leader,互不干涉,两个方向分别设立发展目标和发展战略,他们俩向Peter report,而Peter负责协调这两个方向间需要重叠的地方,比如,靠材料赚钱的那一方,前提是要先低成本地提供给客户机器,那么机器由另一方低成本提供,但是该方可以从材料方的利润中拿到一部分分成,这个分成的比例当然是由Peter来协调制定的。其他方面涉及到两大业务交叉的地方也是同理。

现在再去说被整合的那两个units的leader,一开始觉得他们感觉更像是实用主义者、实战派和迭代思维,更加灵活,没有被条条框框框住,他们喜欢更加机动性的组织,有利于他们更机动性地去战斗,而不是被一个单一的、刚性的框架给框住。而且他们两个都是久经沙场,在这么多年的市场竞争中一路拼杀出来的,打个不一定恰当的比方,如果Peter是体校教出来的学院派的武术运动员,那么这两个人更像是在街头实战中头破血流成长起来的悍将,他们两个显得更加得老辣。那么顺着这个仔细想一下,他们两个联合起来要求维持原来的模式,一方面可能确实是觉得这样有利于新公司的发展,另一方面,这可能也出于他们自身利益的考虑,因为如果Peter坚持认为新公司只能有一个领导者,意味着被整合的两个units的leader只能二选一,另一个就要离开,而他们两个估计都不愿离开,而且他们两个都不知道自己是否能够留下来,所以他们联合起来向Peter施压,这样的胜算可能会更大些。

其实这也是博弈,Peter与两个leader之间的博弈,两个leader之间我感觉也有博弈,不同的是,两个leader之间达成了一致或者说是妥协,而两个leader与Peter之间还在较量之中。

以上是没有读专家评论,现在读了专家评论:

来自罗氏的专家,他不赞同Peter搞统一的模式,他建议还是灵活地适应客户需求的变化,他用了他们罗氏内部整合的案例,但是他们把整合后的整个的操作过程进行了摸排优化,通过在物流和标准化作业方面提高效率,节省了成本,所以他建议新的unit也要解决pay-per-test带来的浪费。他还谈到很重要的一点,这个行业不像电信一样是规模经济,电信行业每个新的客户带来的就是纯的利润,而这个行业每一个新的客户还会产生明显的新的固定成本,他感觉这个行业更像手工业,每个解决方案都是与客户相关的,都有客户因素,必须依靠现有资源不断地寻找新的方式来增加利润,也就是说完全是客户导向型的,所以必须保持灵活性和独创性。这一点对我影响比较大,让我意识到,采取什么样的模式还必须要和自己的行业特点紧密结合起来,

第二个专家赞同Peter采取统一的模式,他用“正规军”和“特种部队”这两个概念进行说明,他认为新的unit当然是属于正规军,而Peter也可以为他的改革和创新先创造一个缓冲地带,他建议Peter可以先建立一个类似“特种部队”的组织,来处理一些挑战,感觉是让他以此作为过渡,并使用了他自己在Costa中建立“特种部队”并取得成功的案例。还谈到了很关键的一点,两个unit的leader真正的目标是为了稳定,这可能也跟我上面提到的他们出于自身利益相吻合。个人感觉用正规军、特种部队这种比方不太合适,有点思维固化和被框在其中的感觉,而且有一概而论的感觉,不管什么企业,不论其性质、特点、实际情况,都去往这方面去靠,而且这个专家也没讲为什么要用这种比方,这种比方为什么在这里适用,让我看到这些比喻时有些莫名其妙。

读了专家评论,比没读之前认识上又有了提高,两个专家还是赞同第一个专家的说法,还是要跟行业性质紧密结合起来,“因时因地制宜”,不能生搬硬套。
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