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楼主: andybasic

说说人力资源 [复制链接]

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发表于 2009-5-1 12:30:47 |显示全部楼层
原帖由 andybasic 于 2009-4-28 12:07 发表
呃,其实昨天还张罗了一下,发现坑好挖填上却没那么容易。有点不知道从何说起了。

介绍点背景先,好让人理解我为什么会有这些观点。

我的第一份工作是在海南航空调度空姐。海航的管理,或者说其老板陈峰的管理思想,还是很有 ...


就欣赏本土出身摸爬滚打的汉子。
这才是中国力量。
I like paying taxes. With them I buy civilization.

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发表于 2009-5-1 12:35:01 |显示全部楼层
原帖由 andybasic 于 2009-4-28 12:10 发表
比如非常强调职业化,面试不合适问家庭背景,上班谈工作,下班不见人,比如用严格的硬性条件去弄个模型筛选人、评估人,做考核就只能得用数字说话,等等。当然这些现象有背后可以理解的客观原因,但其实是有很大局限的。


Andy,能不能详细解释一下,这个局限,具体体现在一些什么地方?最好是有反面案例。

因为我个人挺支持这个观点的
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发表于 2009-5-12 11:22:30 |显示全部楼层
个人感觉,很多时候对于一些理论没有明确的对与错,只是看你是站在什么样的阶段和角度去思考。
对于一个还处于混乱中的企业,规范管理是一定要的,根基如果都还没稳何以谈发展呢。但一家走上轨道的企业,可能会思考如何通过开发员工带动企业更具活力吧。

至于员工发展了会不会离开,以及员工发展的方向会不会与企业一至,这更多是看企业是否有相对应的激励方式来留住优秀的员工,和通过各种沟通方式使员工与企业的发展保持一致吧,比如绩效考核中关于员工发展的部分。

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发表于 2009-5-12 15:57:25 |显示全部楼层

push 一下Andy

原帖由 andybasic 于 2009-4-28 12:15 发表
事不过三,占楼结束,周四前一定填坑。


光速逃走……
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发表于 2009-5-14 08:08:26 |显示全部楼层
原帖由 andybasic 于 2009-4-28 12:10 发表
好像有过个什么模型,解释人力资源。

大致是说,人力资源其实不是一种“资源”,至少不是一般意义的资源。因为其他的资源,投入产出的边际曲线是“n”型的,总有边际递减的时候,但是人力资源不是。对人的投入,边际是很不确定的, ...


把人当人看有什么好处呢?

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发表于 2009-5-14 09:58:53 |显示全部楼层
最近有些忙乱,不够积极,见谅见谅。

回复楼上三位,局限也好,把人当人看也好,或者小羊骑士的一些分类分情况的说法,我们讨论所有这一切,有个前提,就是我们搞企业、搞管理,等等,终极目的,就是让人们活得更好,更幸福。

(小羊骑士也是搞人力资源的,欢迎多发表观点哈,这才是我开此贴的初衷)

以前由于多种条件所限,人的体力付出,在生产中还占较大比例,和“马力”是同类概念。今天还存在着大量的这种情况,但是随着知识经济和知识工作者的出现,我们可以有机会更多从满足人的本身需要,而不是创造产品换取更多生活所需的角度,去考虑生产管理。

举个例子来说,在BeBeyond ,如果是老板或者一些所谓高层设计好一些培训模式,招一批素质还不错的人,然后制定很多指标,搞一些薪酬手段激励他们,让他们把活儿干好,给公司创造效益。这样的模式,不会做成一流的企业的。

但如果换个思路,BeBeyond的理念,首先是在这里工作的同事自主选择并喜欢的(请注意自主非常重要),同事们在这里工作,是因为自己的一些梦想或者喜好与BeBeyond这群人做的事情很契合,然后可以根据自身情况去寻找合适的方式创造价值,过程中共同建设一些合作机制,包括各种制度、内部管理方式、薪酬机制等等。这样就是一个“把人当人看”的组织,也会是一个能直接满足个人发展需要的组织,一个非常有创造力的组织,一个真正能够给客户带来最好的服务的组织。

当然这些做起来并不容易,而且我们每个人都有很多人性、性格、能力等等不足的地方,我们所拥有的管理理念、方法、工具还远远没有非常科学化(这也是社会整体水平),所以在具体的工作中,会有很多看似没那么理想化的地方。

但是只要在出发点上真正“把人当人看”,很多决策就会不一样,慢慢的,一个很棒的组织就会成长出来。
weibo: Andybasic

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发表于 2009-5-16 13:16:32 |显示全部楼层
如果是老板或者一些所谓高层设计好一些培训模式,招一批素质还不错的人,然后制定很多指标,搞一些薪酬手段激励他们,让他们把活儿干好,给公司创造效益。这样的模式,不会做成一流的企业的


说来说去不要只说结论啊,为什么这样的模式不会做成一流的企业呢?然后这样的模式为什么就不把人当人看了呢?

这样就是一个“把人当人看”的组织,也会是一个能直接满足个人发展需要的组织,一个非常有创造力的组织,一个真正能够给客户带来最好的服务的组织。


还是结论啊,前面也只是说了怎么样叫做“把人当人看”,那为什么这样就好呢?

但是只要在出发点上真正“把人当人看”,很多决策就会不一样,慢慢的,一个很棒的组织就会成长出来。


还是同一个结论翻来覆去说……为什么很多决策就会不一样呢?

[ 本帖最后由 larryhfeng 于 2009-5-16 13:21 编辑 ]

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发表于 2009-5-23 00:41:26 |显示全部楼层
原帖由 larryhfeng 于 2009-5-1 08:15 发表


如果人发展是最重要的话,是不是可以得出

人发展了不适合公司结果跑掉了也比人始终适合公司为公司创造财富好

的结论呢?


这个应该还是要看不同的公司。对于中小型企业,留住人才很重要,因为它们培养人才的成本相对较高,好不容易培养出的人才如果跑掉了对公司是很大的损失。

而对于比较大型的企业,像四大这样的公司人才流来流去很正常,据说还有在四大转了一圈之后又回到原点的,它们也一样愿意要。对于公司来讲,流动就带来新鲜的血液,带来其他公司的经验。对于个人来讲,之所以跳来跳去也是为了找到最适合自己的公司,公司能够包容。

据说宝洁的内部培训中还有“如何和猎头打交道”这样的课程,教给员工面对猎头伸过来的橄榄枝,如何理性、得体地应对。这些都说明宝洁对于“人”的发展重视。

[ 本帖最后由 pigfly 于 2009-5-23 00:45 编辑 ]

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发表于 2009-5-23 00:51:29 |显示全部楼层

回复 26# 的帖子

BeBeyond现在还是处于发展的初期,所以能够做到“根据自身情况去寻找合适的方式创造价值,过程中共同建设一些合作机制,包括各种制度、内部管理方式、薪酬机制等等。”如果一家拥有好的理念的公司想要发展下去,这是创业者们管理公司的一种模式。

随着企业的成长,企业的文化和制度已经成型,再想做到这些就很不容易了。

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发表于 2009-5-25 07:50:28 |显示全部楼层
原帖由 pigfly 于 2009-5-23 00:41 发表

这个应该还是要看不同的公司。对于中小型企业,留住人才很重要,因为它们培养人才的成本相对较高,好不容易培养出的人才如果跑掉了对公司是很大的损失。


嗯嗯,酱紫的,了解了。

BeBeyond现在还是处于发展的初期,所以能够做到“根据自身情况去寻找合适的方式创造价值,过程中共同建设一些合作机制,包括各种制度、内部管理方式、薪酬机制等等。”如果一家拥有好的理念的公司想要发展下去,这是创业者们管理公司的一种模式。

随着企业的成长,企业的文化和制度已经成型,再想做到这些就很不容易了。


随着企业的成长嘛,文化和制度已经成型,不就是应该成型成创业者为了发展下去而使用的那种模式么?

为什么成型后反而不容易了呢?

[ 本帖最后由 larryhfeng 于 2009-5-25 07:55 编辑 ]
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